Leiderschap; nogal een buzzword vandaag de dag. Leiderschaps-coaches schieten als paddestoelen uit de grond. Het is ook zo’n woord waar je gevoelsmatig wel ideeën bij hebt, maar waarvan het lastig is om te formuleren wat het precies is. Eerder schreef ik over de toegevoegde waarde van dienen, zeker binnen leidinggevende functies. Daar reageerden sommigen met leidinggevende functies best fel op. Want: wat dan als het fout gaat? Of in tijden van crisis, Jannis? Wat dan? Hoe geef je daar dan handen en voeten aan?
Hoe moeilijk het soms ook is, ik wil het beste verwachten, daar geloof ik in. Van de situatie én van elkaar. Ook bij de ander, en ja, ook als niet alles voor de wind gaat. Dienen is misschien een stoffig woord, maar een belangrijke sleutel om dat beste van de situatie en de mensen om je heen te verwachten. Juist als het om leiderschap gaat.
Het is niet de gemakkelijkste tijd om leiderschap te tonen. Veel mensen zijn mondig en niet bang om kritiek te uiten. Medewerkers gaan er steeds vaker niet meer vanzelfsprekend vanuit dat leidinggevenden de beste bedoelingen hebben. Soms terecht, soms niet. Vergissingen of fouten worden lang nagedragen. Daar kun je cynisch over doen – ‘ja hoor, de beste stuurlui staan aan wal’, ook in die situaties is het de uitdaging om een dienend leider te zijn én te blijven.
“Het vertrouwen dat de mensen om mij heen met hun inzet, kennis en creativiteit tot de best mogelijke oplossingen kunnen komen.”
Voor mij is dienend leiderschap een bewuste keuze die ik telkens weer maak, zeker wanneer de uitdagingen complexer worden. Ik kies voor optimisme en ga uit van een goede uitkomst. Daardoor blijf ik mensen motiveren wanneer opgeven meer voor de hand ligt. Ik wil blijven gaan voor de mogelijkheden, waarbij ik wil uitgaan van het beste scenario. Vanuit het vertrouwen dat de mensen om mij heen, in mijn team met hun inzet, kennis en creativiteit tot de best mogelijke oplossingen kunnen komen.
Hoe van ‘Worst’ loslaten naar ‘Best’ omarmen?
Dit vertrouwen en het uitgaan van het best-case scenario staat naar mijn mening tegenover traditioneel leiderschap, waar we snel op terugvallen wanneer het moeilijk wordt. Dit traditioneel leidinggeven bedient zich vooral van controle: sturen op het voorkómen van een worst-case scenario door de touwtjes strakker aan te trekken. Maar ik denk dat controle een tegenovergesteld effect heeft. Om het worst-case scenario te voorkomen en de onzekerheid zo klein mogelijk te maken, wordt ruimte voor eigen inbreng of aanpak verkleind om, zo nauwkeurig mogelijk te bepalen wat er gebeurt. Natuurlijk is de intentie om vervelende verrassingen te voorkomen. Maar de bij-effecten van deze controledrang zijn niet te onderschatten: mensen krijgen last van onmacht, gelatenheid, worden passief of cynisch. In ieder geval worden hun eigen creativiteit en inventiviteit bepaald niet optimaal benut.
Wanneer we bij dezelfde situatie uitgaan van een best-case scenario kunnen we de mensen om ons heen juist wèl stimuleren én optimaal inzetten: ze krijgen energie, gaan gedreven aan de slag en durven eigen initiatieven en oplossingen voor te stellen. Met zó’n team kun je schakelen naar de support modus. Van span of control naar span of support.
Hoe anders is dat, de span of support! Onze rol als leider is niet om de ander te zeggen wat ‘ie moet doen. Onze rol is om te inspireren en te ondersteunen in wat de ander nodig heeft om optimaal te functioneren om het best-case scenario te zien én te realiseren. Daarin speelt vertrouwen een cruciale rol, op verschillende manieren.
“Vertrouwen kun je niet opeisen. Je kunt het wel geven.”
Vertrouwen als het mis gaat?
Vertrouwen als het mis gaat?
Voor mij persoonlijk is loslaten het lastigste aspect van dat vertrouwen. Ik worstel daar echt mee, zeker wanneer ik bang ben dat het mis gaat. Het stomme is dat je dan zomaar in een self-fulfilling prophecy belandt: de spanning neemt toe, je gaat scherper controleren, mensen worden bang om fouten te maken of om eigen ideeën naar voren te brengen en prompt ontstaan er meer communicatieproblemen, wantrouwen en worden er meer fouten gemaakt.
“Met visie vertrouwen creëren in de huidige situatie om samen te gaan voor het beste resultaat.”
Vertrouwen brengt heel andere reacties op gang. Mensen zien en voelen dat ze gewaardeerd worden om wie ze zijn en om wat ze meebrengen, dat fouten gemaakt mogen worden en dat er ruimte is om hulp te vragen. Ik ben gaan inzien dat vertrouwen en dienen samengaan. Met het vertrouwen dat ik mijn team geef, dien ik hen zodat zij optimaal kunnen functioneren en hun talenten kunnen ontwikkelen. Dát is dienend leiderschap: met visie vertrouwen creëren in de huidige situatie om samen te gaan voor het beste resultaat. Het beste resultaat als professional, als organisatie en niet in de laatste plaats het beste resultaat voor jou en je medewerkers als mens: bijvoorbeeld in waardering, werkplezier, trots en groei.
Gaat het nooit fout? Word ik dan nooit teleurgesteld? Ja, vast wel. Net zoals mensen om mij heen ook wel eens teleurgesteld zijn in mij. Maar die vertrouwensbasis van waaruit ik wil werken, betekent over en weer de erkenning dat we allemaal mensen zijn. Het mogen maken van fouten en open staan voor support, met een lerende en dienende houding. Ook bij misverstanden, irritatie en fouten is dat de beste manier om elkaar weer te vinden en samen te ontdekken wat wel mogelijk is.
“Hoe de situatie ook is, als je uitgaat van een hoopvolle uitkomst haal je het beste in jezelf en de mensen om je heen naar boven.”
The best is yet to come!
We kunnen tientallen cursussen volgen in (dienend) leiderschap en toch is dienen zelf niet echt populair – het klinkt als jezelf wegcijferen ten behoeve van een ander en van het grote geheel. Zijn we bij machte dat te doen waardoor de ander gaat stralen of wat het grote geheel ten goede komt? Ben ik zelf bij machte dat te doen? Niets menselijks is mij vreemd natuurlijk. Maar ik kom altijd terug bij mijn stokpaardje: hoe de situatie ook is, als je uitgaat van een hoopvolle uitkomst haal je het beste in mensen naar boven. The best is yet to come!
Dus wil ik de bewuste keuze steeds weer maken om in moeilijke situaties op deze manier te leiden – in die zin toon ik persoonlijk leiderschap in de keuze voor dienend leiderschap. Maar zoals dat gaat met buzzwoorden: ze worden pas tastbaar als je er een doorleefde invulling aan geeft. The proof of the pudding is in the eating. Ik daag je daarom uit om je dienend leiderschap eigen te maken in je werk en je persoonlijk leven. Ik probeer dat ook, maar – zoals ik zei – dat is niet altijd gemakkelijk. Ik hoor graag jullie ervaringen hiermee, wat is voor jou moeilijk aan dienend leiderschap?
Benieuwd wat ik voor jouw kan betekenen?
Neem gerust contact met me op om te ontdekken wat ik voor jouw organisatie of merk kan betekenen!
